①チームで共通の問題に気付いていく
チームは問題だらけです。
しかし、最初からチームに共通の問題があるわけでありません。
問題とは、誰かの目を通して始めて問題となります。
問題が転がっているのではなく、誰かが問題にする事で初めて問題となり、
浮き上がってきます。でもこの段階では、ある特定の人だけの問題であって、
他の人にとっては何でもないことかもしれません。
つまり、最初からチームに共通の問題があるわけではないのです。
ある特定の人が見える問題が、チームにとって必要な共通の問題ならば、
チーム共通の問題にしていく事となるわけです。経験の浅いメンバーが
多いチームは『見える問題が見えない』状態ですので、時間は掛かりますが、
基本的にこの課程をたどるしかありません。
経験の浅いメンバーが問題を見えるようにする為には、問題とする価値判断基準を
教えないと問題は見えません。
たとえばチームにとっての達成すべき目標、守るべき基準等が共有化されないと、
何を問題とするかがバラバラになってしまいます。価値判断基準が共有化されてこそ、
現状に対してチーム共通の問題が見え、共有化されるのです。
メンバーに問題を見えやすく事は価値判断基準を理解させる事です。
温暖化の影響もあり、夏には猛暑が続きます。猛暑とは普段と比べ、
猛烈に暑い時のことですが、この暑い感覚は人によって、違います。
日本は1日の最高気温が35度以上の日を猛暑日といいます。この35度以上が
価値判断基準となるわけです。
問題の見え方は特定の人だけより、メンバー全員が共通して見える方が
手のうち方は色々出来ます。また、どんな些細な気になる点でも、
チームメンバーが問題を見えやすくする事で「どんな感じ？」「もしかしたら」
「以前にもこんな事が」「それならばこうしたら」等の日常会話が
出来るようになります。問題を解決する場が会議だけと思い込んだら、
動いている現実に対して、何も手が打てません。問題が見えるメンバーを
つくることによって、ある特定の人にしか見えなかった問題点をチーム共通の
問題として、捉えることが出来るようになるのです。
そうなると、リーダーであるあなたは、問題に気付くチームを運営する事ができます。

②メンバー間の理解がチーム相互補完機能を高める
チームの目指すものは何かという目的意識があるから、自分は何をすべきかの
役割認識がでてきます。
チームにおける自分の役割認識が見えてくると、他メンバーの仕事の内容も
わかるようになります。そうなると、自分の計画遂行だけでなく
全体との連携・調整に目配りができてきます。また、それぞれのメンバーの
役割について、何が出来て、どこまでを期待値とするかという相手への
立場・責務等の共感性をもった他者理解が出来始めます。
そうなると、足りないもの、出来ていないものを、チーム内で
どう協力していくのかがやりやすくなります。
相互補完機能とはお互いの不足を協力して解決していく事です。
その為にはお互いが共通して目指す目標、それぞれのメンバーのやるべき事、
そしてやるべき事で何が出来て、何が出来ていないのかを知らないと
協力はできません。
お互いが協力していく前提として、チーム全体の目標を知ること。
それに対する自分の役割、そして他メンバーの役割を先ずは知ることです。
そして目標にチームの進捗状況、目標達成の目処をオープンにし、
これから先への対策を見せていく事が相互補完機能では必要となります。

③チームに秩序や規律をもたらせるメンバー主導の牽制機能
神様は良く見ています。
決め事・ルールを守らない会社には、業績が訪れないようにしています。
『決め事やルールとは青信号なら渡る、赤信号なら止まる事』です。
それを守るから子供から老人までの交通社会は成り立っています。
チームには組織のルールがあり、それを遵守するから組織としての形態を
保つ事ができるわけです。
中小企業は会社を運営するルール・基準が決まっていなかったり、
仮にあったとしても一部の人しか知らなかったり、知っていても守らなかったり
するからバラバラになるわけです。
業績の上がらないチームの特徴は決め事・ルールを守れません。
逆に決め事・ルールを守る会社は守らないと周りのメンバーから注意されるので、
決め事を守る風土が出来上がり、業績も上がります。
決め事・ルールを守る意識が高いチームは、人間集団の基礎的能力が高い集団です。
高いから『守らせる事』に労力を注がなくて済み、結果、他の事に力を
いれられるから、業績も上げやすくなるわけです。
遅刻をする、提出物を出さない、報告をしない等に力を削がれない事です。
チームにおける牽制機能はリーダーのみではなく、メンバー同士の当事者意識が
ポイントとなります。メンバーがチームのメンバーを指摘できるかどうかです。
これが出来るチームは正直者がバカをみない職場風土を形成でき、
チームの維持発展が図られます。

④チームの生産性なくしてメンバーへの分配なし
会社の総経費に占めるもっともウエイトの高い費用は人件費です。
総人件費とは、毎月の給与(基本給・諸手当・通勤費)、賞与、
そして会社が負担している法定福利・福利厚生・退職金の積み立て等です。
会社は経営を圧迫してしまうからこの会社全体の総人件費をできるだけ低く抑えたい。
しかし、一方社員からすればできるだけ多くの給与が欲しいと思うのは当然であります。
ここに、両者の間に矛盾が生じます。
しかし、ここで誤解して欲しくないのは、会社全体の総人件費をできるだけ
低くするといっても、仕事をする上での最低人員を下回れば、会社の仕事は成立しません。
ならば一人当たりの人件費を低くしすぎたら、社員は辞めます。
この両者間の相反する矛盾を解決するのは、只ひとつ『生産性を上げること』です。
今まで10人で1000万の粗利益を稼いだ。これを8人で1000万稼ぐか
10人で1200万稼ぐかであります。
つまり、同じ人数で粗利益高アップを図るか、人数を減らし、粗利益高を
維持するしかありません。
個人生活で考えると、手取り金額がＵＰしなければ発泡酒からビールにならないのと
同じ理屈であり、手取り金額が粗利益高でビールになる事が個人の給与のＵＰであります。
賃金は一人一人が主人公。すごくデリケートであり、難しいテーマでもありますが、
この会社・チームの生産性なくして、分配なしは経営の絶対的原則であります。

④チーム、メンバーのマンネリを取除くワクワク感にチャレンジ
熱湯にカエルを入れれば飛び出すけれども、水から徐々に温度を上げれば、

①チームで共通の問題に気付いていく
チームは問題だらけです。
しかし、最初からチームに共通の問題があるわけでありません。
問題とは、誰かの目を通して始めて問題となります。問題が転がっているのではなく、
誰かが問題にする事で初めて問題となり、浮き上がってきます。でもこの段階では、
ある特定の人だけの問題であって、他の人にとっては何でもないことかもしれません。
つまり、最初からチームに共通の問題があるわけではないのです。
ある特定の人が見える問題が、チームにとって必要な共通の問題ならば、
チーム共通の問題にしていく事となるわけです。経験の浅いメンバーが多いチームは
『見える問題が見えない』状態ですので、時間は掛かりますが、
基本的にこの課程をたどるしかありません。
経験の浅いメンバーが問題を見えるようにする為には、問題とする価値判断基準を
教えないと問題は見えません。
たとえばチームにとっての達成すべき目標、守るべき基準等が共有化されないと、
何を問題とするかがバラバラになってしまいます。価値判断基準が共有化されてこそ、
現状に対してチーム共通の問題が見え、共有化されるのです。
メンバーに問題を見えやすく事は価値判断基準を理解させる事です。温暖化の影響もあり、
夏には猛暑が続きます。猛暑とは普段と比べ、猛烈に暑い時のことですが、
この暑い感覚は人によって、違います。日本は1日の最高気温が35度以上の日を猛暑日といいます。
この35度以上が価値判断基準となるわけです。
問題の見え方は特定の人だけより、メンバー全員が共通して
見える方が手のうち方は色々出来ます。また、どんな些細な気になる点でも、
チームメンバーが問題を見えやすくする事で「どんな感じ？」「もしかしたら」
「以前にもこんな事が」「それならばこうしたら」等の日常会話が出来るようになります。
問題を解決する場が会議だけと思い込んだら、動いている現実に対して、
何も手が打てません。問題が見えるメンバーをつくることによって、
ある特定の人にしか見えなかった問題点をチーム共通の問題として、
捉えることが出来るようになるのです。
そうなると、リーダーであるあなたは、問題に気付くチームを運営する事ができます。

②メンバー間の理解がチーム相互補完機能を高める
チームの目指すものは何かという目的意識があるから、自分は何をすべきかの
役割認識がでてきます。
チームにおける自分の役割認識が見えてくると、他メンバーの仕事の
内容もわかるようになります。そうなると、自分の計画遂行だけでなく
全体との連携・調整に
目配りができてきます。また、それぞれのメンバーの役割について、
何が出来て、どこまでを期待値とするかという相手への立場・責務等の
共感性をもった他者理解が出来始めます。
そうなると、足りないもの、出来ていないものを、チーム内で
どう協力していくのかがやりやすくなります。
相互補完機能とはお互いの不足を協力して解決していく事です。
その為にはお互いが共通して目指す目標、それぞれのメンバーのやるべき事、
そしてやるべき事で何が出来て、何が出来ていないのかを知らないと協力はできません。
お互いが協力していく前提として、チーム全体の目標を知ること。
それに対する自分の役割、そして他メンバーの役割を先ずは知ることです。
そして目標にチームの進捗状況、目標達成の目処をオープンにし、
これから先への対策を見せていく事が相互補完機能では必要となります。

③チームに秩序や規律をもたらせるメンバー主導の牽制機能
神様は良く見ています。
決め事・ルールを守らない会社には、業績が訪れないようにしています。
『決め事やルールとは青信号なら渡る、赤信号なら止まる事』です。
それを守るから子供から老人までの交通社会は成り立っています。
チームには組織のルールがあり、それを遵守するから組織としての
形態を保つ事ができるわけです。
中小企業は会社を運営するルール・基準が決まっていなかったり、
仮にあったとしても一部の人しか知らなかったり、知っていても
守らなかったりするからバラバラになるわけです。
業績の上がらないチームの特徴は決め事・ルールを守れません。
逆に決め事・ルールを守る会社は守らないと周りのメンバーから注意されるので、
決め事を守る風土が出来上がり、業績も上がります。
決め事・ルールを守る意識が高いチームは、人間集団の基礎的能力が高い集団です。
高いから『守らせる事』に労力を注がなくて済み、結果、
他の事に力をいれられるから、業績も上げやすくなるわけです。
遅刻をする、提出物を出さない、報告をしない等に力を削がれない事です。
チームにおける牽制機能はリーダーのみではなく、メンバー同士の当事者意識が
ポイントとなります。メンバーがチームのメンバーを指摘できるかどうかです。
これが出来るチームは正直者がバカをみない職場風土を形成でき、
チームの維持発展が図られます。

④チームの生産性なくしてメンバーへの分配なし
会社の総経費に占めるもっともウエイトの高い費用は人件費です。
総人件費とは、毎月の給与(基本給・諸手当・通勤費)、賞与、
そして会社が負担している法定福利・福利厚生・退職金の積み立て等です。
会社は経営を圧迫してしまうからこの会社全体の総人件費をできるだけ
低く抑えたい。しかし、一方社員からすればできるだけ多くの給与が欲しいと
思うのは当然であります。ここに、両者の間に矛盾が生じます。
しかし、ここで誤解して欲しくないのは、会社全体の総人件費をできるだけ
低くするといっても、仕事をする上での最低人員を下回れば、会社の仕事は成立しません。
ならば一人当たりの人件費を低くしすぎたら、社員は辞めます。
この両者間の相反する矛盾を解決するのは、只ひとつ『生産性を上げること』です。
今まで10人で1000万の粗利益を稼いだ。これを8人で1000万稼ぐか、
10人で1200万稼ぐかであります。
つまり、同じ人数で粗利益高アップを図るか、人数を減らし、粗利益高を
維持するしかありません。
個人生活で考えると、手取り金額がＵＰしなければ発泡酒からビールにならないのと
同じ理屈であり、手取り金額が粗利益高でビールになる事が個人の給与のＵＰであります。
賃金は一人一人が主人公。すごくデリケートであり、難しいテーマでもありますが、
この会社・チームの生産性なくして、分配なしは経営の絶対的原則であります。

④チーム、メンバーのマンネリを取除くワクワク感にチャレンジ
熱湯にカエルを入れれば飛び出すけれども、水から徐々に温度を上げれば、
ゆであがって死ぬまで気がつかない。いわゆるゆでガエル現象です。
この現象の意味することは、マンネリ状態です。
マンネリ状態とは、ぬるま湯のように心地よく、無理しなくても
同じことをただ繰り返せる楽な状態です。同じ仕事を同じ方法で3年やれば、
誰でもマンネリ状態になります。楽な状態だからこそ多くの人が、
マンネリから抜け出せないわけです。このマンネリ状態の怖さは自覚症状として
気付いた時には、どっぷりとマンネリの渦に巻き込まれている事です。
つまり、自覚症状がでにくいのがマンネリです。これがチームなら業績に
直結していくでしょう。メンバーなら、個人の能力・スキルに現われるでしょう。
マンネリ状態を心理学では、刺激と反応の2点から説明しています。
人間には生まれつき適応能力があるので、外部からの刺激にうまく適応できるのですが、
同じような刺激ばかりでは物足りなくなります。そこで、刺激を強くするか、
刺激の質を変えれば、新たな反応が起こり、マンネリはなくなるそうです。
日本には100年以上続いている老舗企業が約2万社あるといわれます。
その多くの企業が『変革し続けたからこそ現在がある』といわれています。

あなたのチーム、あなた自身は今年、何か新しいことにチャレンジされていますか？
何でも構いませんので、これまでとは違ったことをして、ワクワク感がでれば
マンネリを脱出する第一歩となるでしょう。

ゆであがって死ぬまで気がつかない。いわゆるゆでガエル現象です。
この現象の意味することは、マンネリ状態です。
マンネリ状態とは、ぬるま湯のように心地よく、無理しなくても同じことを
ただ繰り返せる楽な状態です。同じ仕事を同じ方法で3年やれば、
誰でもマンネリ状態になります。楽な状態だからこそ多くの人が、
マンネリから抜け出せないわけです。このマンネリ状態の怖さは自覚症状として
気付いた時には、どっぷりとマンネリの渦に巻き込まれている事です。
つまり、自覚症状がでにくいのがマンネリです。これがチームなら業績に
直結していくでしょう。メンバーなら、個人の能力・スキルに現われるでしょう。
マンネリ状態を心理学では、刺激と反応の2点から説明しています。
人間には生まれつき適応能力があるので、外部からの刺激にうまく適応できるのですが、
同じような刺激ばかりでは物足りなくなります。そこで、刺激を強くするか、
刺激の質を変えれば、新たな反応が起こり、マンネリはなくなるそうです。
日本には100年以上続いている老舗企業が約2万社あるといわれます。
その多くの企業が『変革し続けたからこそ現在がある』といわれています。
あなたのチーム、あなた自身は今年、何か新しいことにチャレンジされていますか？
何でも構いませんので、これまでとは違ったことをして、ワクワク感がでれば
マンネリを脱出する第一歩となるでしょう。